Aprender a hablar empresa sin dejar de hablar libros

Por: Nicolás Jiménez, Mónica Uribe y Brayan Cepeda

I. Antes de las palabras: aprender qué significaba emprender

Cuando pienso en la historia de Chibalete, descubro que una parte de lo que hemos construido tiene que ver con aprender a nombrar. Llegamos al trabajo editorial con preguntas sobre los libros que queríamos publicar, las conversaciones que podían abrir y los lectores con quienes esperábamos encontrarnos. Pero construir una empresa alrededor de esas intuiciones nos obligó a ampliar el vocabulario. Junto a palabras como catálogo, edición, derechos y distribución comenzaron a aparecer otras: propuesta de valor, modelo de negocio, validación, segmento. Comprenderlas fue una manera de examinar el proyecto desde ángulos que el entusiasmo inicial todavía no alcanzaba a mostrar.

El mundo del libro tiene su propia lengua. Quienes trabajamos en él sabemos que un catálogo expresa decisiones y relaciones, que una traducción compromete una lectura y que publicar supone hacerse responsable de aquello que ponemos en circulación. También sabemos que entre un manuscrito y su encuentro con un lector intervienen oficios, acuerdos y tiempos que rara vez resultan visibles desde afuera. Esa experiencia permite reconocer el valor de una obra y acompañar su construcción. Sin embargo, cuando decidimos sostener una organización alrededor de ese trabajo, aparecen preguntas que necesitan otras herramientas para ser formuladas.

¿Qué tendría que ocurrir para que el proyecto pudiera continuar después de sus primeros títulos? ¿Cómo distinguir entre una propuesta que nos parecía valiosa y una que encontraba un lugar en la vida de sus lectores? ¿Qué recursos necesitábamos para cumplir lo que prometíamos? En Chibalete, esas preguntas han acompañado la construcción de la editorial y siguen abiertas. Cada libro, cada servicio y cada relación con una institución vuelve a plantearlas de manera diferente. Aprender a hacer empresa ha consistido, en buena medida, en reconocer que responderlas forma parte de la responsabilidad editorial.

Una de las primeras dificultades aparece cuando intentamos precisar para quién trabajamos. En una editorial infantil y juvenil, el lector puede ser un niño, la compra puede realizarla una madre y la recomendación puede venir de una profesora. Una biblioteca puede adquirir el libro y un mediador puede propiciar el encuentro con él. Todos participan, pero sus decisiones responden a necesidades distintas. Hablar de lectores sigue siendo indispensable; comprender quién elige, quién compra, quién usa y quién acompaña permite observar mejor el recorrido que hace posible la lectura.

La expresión «propuesta de valor» adquiere sentido cuando nos obliga a detenernos allí. ¿Qué encuentra una familia en nuestros libros? ¿Qué necesita un docente para incorporarlos a su trabajo? ¿Qué espera una institución cuando conversa con una editorial? Las respuestas no pueden reducirse a una descripción del objeto impreso. Incluyen la selección de los contenidos, la calidad de la edición, las posibilidades de conversación y las condiciones concretas de acceso. Formular esas preguntas nos lleva a explicar con mayor precisión aquello que ofrecemos y a escuchar lo que otros consideran importante.

Ese aprendizaje también cambia la relación con nuestras certezas. En el trabajo creativo hay decisiones que requieren convicción: apostar por una voz, defender una traducción, construir una colección. La empresa necesita esa energía, pero necesita además reconocer cuáles de sus expectativas todavía deben contrastarse. Podemos creer que un formato facilitará una experiencia de lectura o que una propuesta interesará a determinado público. Mientras no observemos cómo se relacionan las personas con ella, seguimos trabajando con una suposición. Darle el nombre de hipótesis permite examinarla y reconocer qué tendríamos que aprender antes de comprometer más recursos.

En ese punto empezó a interesarnos el lenguaje de las startups. Nos ofrecía preguntas sobre la incertidumbre, la experimentación y el aprendizaje que podían dialogar con problemas propios. ¿Qué parte de una idea necesitamos probar primero? ¿Cómo reconocer una señal útil? ¿Cuándo una respuesta favorable expresa cortesía y cuándo se convierte en una decisión? Adoptar esas preguntas exige criterio: los tiempos de un catálogo y los de una aplicación pueden ser distintos, y una experiencia cultural contiene valores que una sola cifra difícilmente puede recoger.

La palabra «validación», por ejemplo, obliga a pensar qué evidencia estamos buscando. Que alguien celebre una idea dice algo sobre su recepción, pero todavía deja preguntas sobre su uso, su compra y su continuidad. Para una editorial, importa comprender cómo se elige un libro, qué sucede cuando llega al aula y qué condiciones permiten que vuelva a circular. Cada respuesta ilumina una parte del problema. Aprender a distinguirlas ayuda a tomar decisiones sin pedirle a una conversación, una venta o una prueba que demuestre más de lo que puede mostrar.

Algo semejante ocurre con el crecimiento. Desde adentro de un proyecto editorial, crecer puede significar publicar más títulos, llegar a nuevos territorios, construir relaciones duraderas con colegios o disponer de mejores condiciones para trabajar. Esas aspiraciones pueden encontrarse, pero también competir por el mismo tiempo y los mismos recursos. Precisar qué queremos ampliar nos obliga a preguntarnos qué debemos cuidar. La sostenibilidad aparece entonces como una condición para mantener compromisos con autores, colaboradores y lectores, y para dar continuidad a las decisiones editoriales que consideramos valiosas.

Con el tiempo, este aprendizaje comenzó a transformar nuestra manera de conversar. Explicar Chibalete ante una compañía del sector del libro exigía ciertos puntos de partida; hacerlo ante alguien del ecosistema emprendedor requería otros. En ambos casos necesitábamos reconocer qué significaban las palabras para nuestro interlocutor. Allí se fue haciendo visible la necesidad que hoy recoge Hablemos el mismo idioma: disponer de un lenguaje que ayudara a preguntar y a construir acuerdos. Antes de convertirse en un diccionario, ese propósito fue parte de nuestra experiencia de aprender a sostener una empresa dedicada a los libros.

II. Construir hipótesis: cuando una editorial empieza a pensarse como empresa

Aprender una palabra resulta útil cuando modifica nuestra manera de observar. En Chibalete, comprender qué era una hipótesis empezó a tener consecuencias cuando pudimos volver sobre nuestras ideas y preguntarnos qué estábamos dando por sentado. Creíamos que ciertos contenidos podían encontrar lectores, que algunos formatos facilitarían su circulación y que determinadas herramientas serían valiosas para los docentes. Cada intuición contenía una posibilidad, pero también una incertidumbre. Pensar la empresa exigía reconocer ambas cosas y encontrar maneras de aprender sin comprometer, en cada intento, todos los recursos disponibles.

El oficio editorial conoce esa incertidumbre. Publicar supone apostar por una obra cuyo recorrido nunca puede anticiparse por completo. Incluso cuando existen antecedentes, experiencia y conocimiento del público, cada libro establece una relación particular con su momento. La conversación con el emprendimiento nos permitió examinar ese riesgo desde otra perspectiva: identificar cuáles decisiones podían apoyarse en información disponible, cuáles requerían una prueba y cuáles pertenecían al terreno de la apuesta editorial. Distinguirlas ayuda a asignar esfuerzos y a comprender qué esperamos aprender de cada proyecto.

Una hipótesis necesita formularse con suficiente claridad para que podamos reconocer cuándo encuentra respaldo y cuándo requiere cambios. Decir que una plataforma de lectura será útil abre demasiadas interpretaciones. Preguntarnos si determinada experiencia ayuda a un lector a sostener su atención, si un docente encuentra recursos pertinentes para acompañar una obra o si una institución puede incorporar la herramienta a sus actividades permite acercarnos a situaciones observables. La pregunta adquiere un destinatario, unas condiciones y un propósito. También nos obliga a precisar qué evidencia sería relevante para responderla.

Chibalete+ puede entenderse desde esa búsqueda. Su desarrollo nos lleva a explorar cómo se relacionan los lectores con distintas formas de acceder a una obra y qué posibilidades aparecen cuando la lectura se conecta con la escritura, la oralidad y la conversación. La tecnología amplía las opciones, pero cada función necesita encontrar sentido dentro de una experiencia. Incorporar una herramienta exige preguntarse quién podría usarla, en qué momento y para qué. También exige observar si facilita una actividad o introduce una dificultad que antes no existía.

Esa distinción importa porque construir algo produce una sensación convincente de avance. Una pantalla terminada, un nuevo modo de lectura o un contenido publicado son resultados visibles del trabajo. Sin embargo, todavía necesitamos comprender qué ocurre cuando alguien los utiliza. Puede haber distancia entre la intención con la que diseñamos una experiencia y la manera como encuentra lugar en la vida cotidiana. Para reconocerla hace falta escuchar, observar y aceptar que algunas respuestas obligarán a revisar decisiones en las que ya invertimos tiempo.

En la relación con los colegios, esta perspectiva conduce a mirar lo que sucede alrededor del libro. Una institución trabaja con horarios, grupos, docentes, recursos y objetivos pedagógicos. La pertinencia de una propuesta depende de cómo conversa con esas condiciones. Pensar un programa integral de lectura, escritura, oralidad y gestión del conocimiento supone atender esa trama: comprender qué acompañamiento necesitan los mediadores, cómo pueden participar los estudiantes y qué continuidad es razonable esperar. La propuesta comienza a tomar forma cuando sus componentes encuentran relación con prácticas concretas.

Aquí, la expresión «modelo de negocio» deja de parecer una fórmula reservada para una presentación ante inversionistas. Nos obliga a explicar cómo se organiza la relación entre lo que ofrecemos, las personas e instituciones a quienes servimos y los recursos necesarios para sostenerlo. En una editorial, esa explicación incluye derechos, trabajo creativo, producción, tecnología, distribución y acompañamiento. También incluye los tiempos de pago y las responsabilidades que permanecen después de una venta. Comprender el modelo permite advertir si la promesa comercial tiene condiciones reales de cumplimiento.

Las suscripciones, por ejemplo, plantean preguntas sobre la continuidad. Ofrecer acceso durante un periodo implica pensar qué encontrará una persona al regresar y qué trabajo requiere mantener esa relación. Para evaluar una propuesta así, importa conocer las razones de compra y las de uso, que pueden ser diferentes. Alguien puede suscribirse atraído por un título y permanecer porque descubre otros contenidos; también puede valorar la propuesta sin incorporarla a sus hábitos. Cada posibilidad exige una lectura distinta y sugiere decisiones sobre selección, orientación y acompañamiento.

Studio Editor BI abre otra conversación: cómo comprender mejor el funcionamiento del propio sector editorial y poner información al servicio de sus decisiones. El punto de partida es reconocer problemas que necesitan ser descritos antes de ofrecerles una solución. ¿Qué información está disponible? ¿Cómo se organiza? ¿Quién la consulta y qué necesita resolver con ella? Estas preguntas ayudan a evitar que la sofisticación de una herramienta se convierta en su única justificación. Su valor depende de la relación que establece entre una necesidad reconocible y una decisión que alguien debe tomar.

Por eso los pilotos requieren tanta atención a sus preguntas como a su ejecución. Una prueba necesita un alcance que permita interpretar lo ocurrido. Saber cuántas personas ingresaron puede ser útil, pero deja abiertas cuestiones sobre lo que hicieron, las dificultades que encontraron y las razones para volver. Escuchar a un docente aporta información valiosa sobre su experiencia, aunque no represente por sí sola a todas las instituciones. Aprender implica conservar esas proporciones y documentar lo suficiente para que el entusiasmo no sustituya la interpretación.

El lenguaje empresarial resulta fértil cuando ayuda a sostener esa disciplina. Hipótesis, validación, modelo de negocio o propuesta de valor permiten ordenar conversaciones, reconocer desacuerdos y distribuir responsabilidades. Su utilidad disminuye cuando funcionan como señales de pertenencia o respuestas automáticas. En Chibalete nos interesa comprender qué permite preguntar cada concepto y hasta dónde alcanza. Desde esa perspectiva, escribir un diccionario también significa asumir una tarea editorial: contextualizar, explicar y acercar herramientas que otras personas puedan examinar desde sus propias experiencias.

Así, el aprendizaje empezó a desbordar nuestras necesidades internas. Las preguntas que utilizábamos para pensar Chibalete aparecían en conversaciones con aliados, docentes, editores y emprendedores. Compartíamos inquietudes, aunque las nombráramos de maneras distintas. Reconocer esa proximidad abrió el siguiente paso: construir puentes para que el conocimiento pudiera circular entre comunidades.

III. Hablemos el mismo idioma: construir puentes entre dos ecosistemas

Cuando una editorial empieza a conversar con otros sectores, descubre que explicar lo que hace requiere reconocer las preguntas desde las cuales la escuchan. Para un librero, un catálogo puede abrir una conversación sobre lectores, circulación y condiciones comerciales. Para una institución educativa, puede suscitar preguntas sobre mediación y pertinencia. En un espacio de emprendimiento, aparecen inquietudes sobre clientes, sostenibilidad y crecimiento. Cada interlocutor permite observar una dimensión del proyecto. Aprender a transitar entre esas conversaciones ha sido parte de la construcción de Chibalete y del camino que nos llevó a este diccionario.

El sector del libro reúne una diversidad que a veces olvidamos cuando hablamos de él como una comunidad homogénea. Un autor, una imprenta, una biblioteca y una distribuidora participan en la circulación de las obras, pero asumen responsabilidades y enfrentan dificultades diferentes. Sus relaciones necesitan acuerdos sobre plazos, derechos, costos y expectativas. Dentro de ese ecosistema, las palabras también requieren explicaciones. Hablar de acceso, de disponibilidad o de distribución puede remitir a situaciones distintas según el lugar que ocupa cada persona y según aquello que necesita resolver.

El ecosistema emprendedor tiene sus propias diferencias. Quien está buscando sus primeros clientes enfrenta preguntas distintas de quien evalúa invertir en una compañía o dirige un programa de acompañamiento. Incluso una palabra tan habitual como «inversión» puede nombrar decisiones de naturaleza diferente. Para entender una conversación, necesitamos reconocer quién habla, qué responsabilidad tiene y qué espera que ocurra después. Un vocabulario compartido ayuda a hacer visibles esas condiciones y permite que las personas formulen sus preguntas con mayor precisión, especialmente cuando apenas están entrando en ese mundo.

La experiencia de Chibalete nos ha situado entre esas comunidades. Trabajamos con libros y, al mismo tiempo, desarrollamos herramientas y servicios que requieren conversaciones sobre tecnología, educación y organización empresarial. En ese tránsito, explicar una propuesta exige encontrar referencias comprensibles para los demás. Quien conoce el trabajo editorial puede necesitar contexto para entender una plataforma; quien desarrolla tecnología puede necesitarlo para comprender los derechos de una obra o las decisiones que sostienen una colección. Esa traducción recíproca demanda tiempo, atención y disposición para revisar lo que cada parte supone evidente.

Precisamente allí encontramos una razón para escribir Hablemos el mismo idioma. Diccionario del emprendimiento en Colombia. Los conceptos que habíamos necesitado para pensar nuestra empresa podían servir también a otras personas que intentaban orientarse. Reunirlos en un libro permitía ofrecer un lugar al cual volver después de una reunión, durante la preparación de un proyecto o antes de tomar una decisión. El diccionario recoge esa necesidad de consulta, pero también una aspiración: que comprender una palabra permita participar de manera más consciente en la conversación donde se utiliza.

El subtítulo sitúa esa tarea en Colombia. Los términos circulan entre países, programas de formación y sectores económicos, aunque sus aplicaciones encuentren condiciones distintas en cada lugar. Comprender un concepto exige relacionarlo con las posibilidades y dificultades de quienes van a emplearlo. Una empresa necesita considerar su entorno, los recursos disponibles y las instituciones con las que se relaciona. Contextualizar el vocabulario permite acercarlo a esas circunstancias y examinar qué puede aportar. También ayuda a reconocer cuándo una explicación general necesita complementarse antes de orientar una decisión concreta.

Desde el trabajo editorial, organizar ese conocimiento plantea desafíos. Una definición debe ofrecer claridad sin ocultar las complejidades que importan. Un ejemplo necesita facilitar la comprensión sin sugerir que todas las empresas funcionan de la misma manera. Los testimonios aportan experiencias situadas, cuyo valor depende de conservar el contexto desde el cual fueron compartidas. Construir el libro supone articular esas formas de conocimiento para que el lector pueda acercarse a un concepto, explorar sus usos y reconocer qué nuevas preguntas tendría sentido formular.

La coedición entre Chibalete Editores y Uniandinos da a este proyecto una dimensión de encuentro. Un libro sobre lenguaje compartido nace, también, de un trabajo que necesita acuerdos entre personas y organizaciones. Escribirlo y publicarlo implica decidir qué incluir, cómo explicarlo y a quién puede servirle. La colaboración permite reunir perspectivas y acercar el trabajo editorial a las conversaciones del emprendimiento. En ese proceso, el propósito del diccionario adquiere una forma concreta: producir un recurso que pueda circular entre comunidades y acompañar necesidades diversas de aprendizaje.

Llevar el libro al GoFest de Bogotá tuvo, por eso, un significado particular. Chibalete llegó a un encuentro del ecosistema emprendedor con una publicación vinculada a las preguntas que habían acompañado su propia construcción. Durante la semana de presentación vendimos cien ejemplares. Es un dato que valoramos como editorial y que merece conservar su dimensión exacta: cien libros vendidos en ese periodo. La cifra registra una respuesta inicial y abre una nueva etapa, en la que importa conocer cómo encuentra lugar la publicación en las actividades de sus lectores.

Hay algo circular en ese recorrido. Una editorial aprende conceptos para comprender mejor su proyecto, los incorpora a sus conversaciones y termina publicando una obra que busca facilitar ese aprendizaje a otros. El libro devuelve al ecosistema parte de lo que la empresa ha necesitado aprender para participar en él. Al circular, deja de pertenecer únicamente a la historia de quienes lo hicieron. Puede entrar en un aula, acompañar una mentoría o convertirse en material de consulta para un equipo que necesita precisar sus acuerdos.

Ese desplazamiento explica por qué nos interesa pensar el diccionario como una invitación. Consultar una entrada puede resolver una duda y, a la vez, mostrar que necesitamos comprender algo más. Saber qué significa un indicador permite preguntar cómo se calcula y qué aspectos deja fuera. Entender una modalidad de financiación ayuda a examinar sus condiciones. Reconocer una herramienta de validación permite discutir si resulta pertinente para un proyecto. La lectura adquiere valor cuando alimenta esa capacidad de indagación y ayuda a situar las decisiones.

Compartir un lenguaje también permite disentir con mayor claridad. Un editor puede comprender una expectativa de crecimiento y explicar por qué ciertos procesos requieren otros tiempos. Un emprendedor puede examinar una recomendación y señalar qué condiciones de su empresa dificultan aplicarla. Una institución puede precisar qué entiende por impacto y qué evidencia necesita para evaluarlo. Cuando sabemos a qué se refiere cada parte, el desacuerdo encuentra un terreno concreto. Podemos discutir prioridades y consecuencias sin dedicar toda la conversación a resolver equívocos que permanecían ocultos.

Para Chibalete, tender esos puentes forma parte del sentido de hacer libros. La edición organiza conocimientos, establece relaciones y propone recorridos de lectura que otras personas pueden apropiarse. En este caso, esa labor nos permitió volver sobre nuestra experiencia empresarial y reconocer cuánto dependía de aprender a preguntar. Seguimos haciéndolo cada vez que desarrollamos una propuesta, conversamos con un aliado o revisamos una decisión. El diccionario recoge un momento de ese aprendizaje y lo pone en circulación, abierto a los usos que sus lectores puedan encontrarle.

Aprender a hablar empresa ha ampliado nuestra manera de hablar de libros. Nos ha ayudado a pensar las condiciones que permiten publicarlos, acercarlos a sus lectores y sostener las relaciones que nacen alrededor de ellos. Con Hablemos el mismo idioma compartimos parte de ese recorrido y proponemos continuar la conversación. Si una palabra permite formular una pregunta que antes no sabíamos hacer, el encuentro con el libro ya habrá abierto una posibilidad. A partir de allí comienza el trabajo de escuchar, comprender y construir con otros.